他捅破了職場玻璃天花板

    解放前的上海，我們的上一輩將外國人投資的工廠、店鋪統稱為“洋行”，把來自于國外的商品稱為“洋貨”，比如將火柴稱為“洋火”。現在，我們把外國人投資的企業稱為“外企”。洋行也罷，外企也罷，總之，它們肯定不同于國企———我們自己的本土企業。其中一點不同的就是，在外企，許多中國的職業經理人在職業升遷上會遇到一層“玻璃天花板”———按你的業績與資歷，明明能坐到那個職位，但就是坐不上去。原因就是你與投資商的國籍不同。但本期職場故事介紹的劉崢嶸，卻在36歲就捅破了那層玻璃天花板。

    故事人物

    劉崢嶸，朗盛全球人力資源總監。

    1990年畢業于上海外國語大學對外漢語系；1997年畢業于德國科隆大學，獲教育學碩士學位。1998年起在拜耳(中國)有限公司先后擔任中國區人力資源總監、公司副總經理、拜耳聚合物集團亞太區人力資源總監。2004年起任現職

    人物印象

    劉崢嶸的臉上始終帶著微笑。這個膚色黝黑而略顯精瘦的漢子，舉手投足間總是自然而然地透出一種親和力。當攝影師為他拍照時，他很自然地拉著同事說：“一起照吧！”

    聽劉崢嶸談他的職業經歷：自擔任拜耳人力資源部經理助理開始，在短短6年里竟然每隔一年多就有一個跳躍，直到如今成為德國企業中第一個來自中國的全球人力資源總監。在驚訝與欽佩于他的業績與活力之余，記者不禁“追問”他的“下一個目標”，他卻“王顧左右而言他”：還是腳踏實地，把現在的事情做好吧！

    一

    上世紀90年代初期，國內的出國留學潮一浪高過一浪。畢業于上海外國語大學對外漢語系的劉崢嶸，一句德語也不會講，卻靠死記硬背下的幾句日常用語，硬是闖過了簽證面試關，只身闖到了德國，就讀于著名的科隆大學。

    最初的一兩年，他在學習之余經常去餐館打工。一次，劉崢嶸嘗試著給同在勒沃庫森地區的拜耳公司投簡歷，沒想到竟然成功了。當時，拜耳正在拓展中國區市場，而劉崢嶸來自中國的“先天優勢”自然起到了很大的作用。他利用自己所學的對外漢語專業優勢，在拜耳德國總部掀起了熱火朝天的漢語培訓熱潮，甚至拜耳大中華區的總裁都曾是他漢語課的學生。正是通過教授漢語，劉崢嶸雖未畢業卻已早早地進入了拜耳高層的視線。

    畢業后，劉崢嶸任職于北京的拜耳人力資源部，2年半后，成為拜耳中國區人力資源總監。后來總部遷至上海，1年后，他又被升任為拜耳聚合物集團亞太區人力資源總監。

    追問劉崢嶸如同乘直升機般快速升職的原因，他除了說自己運氣比較好、具有熟悉國外文化的優勢，著重強調溝通能力的重要性，“任何一個世界500強企業的在華機構，都需要不斷地吸引最優秀人才，同時使現有人才得到發展。在這一過程中，人力資源部與最高層的有效溝通起著決定性的作用，而如何取得相互信任和默契更是至關重要。”

    記者再度追問他在工作上取得成功的“訣竅”，在人力資源領域跌打滾爬6年多的劉崢嶸說：“這是與人打交道的活兒，沒有絕對可循的套路。”他打了一個比方，足球比賽中，中路和邊鋒要靈活機動，有時候你不得不從對方感興趣的領域開始，慢慢切入重點。“有些素質似乎是與生俱來的，比如說親和力，能讓你很自然地與人進入深層次交流，這在后天很難培養。但是，你可以學一些‘說服’的技巧，增強你的溝通能力。”劉崢嶸在科隆的7年學院生涯中，練就了一身“演講”的好本事，這對他的職業生涯發展頗有裨益。

    2002年，為配合拜耳在上海地區的發展，劉崢嶸提出和當地化工職業學校合作辦學的設想，并多次前往德國總部尋求支持。又是憑借著他出色的溝通能力，他成功地“說服”了董事會，并爭取到純粹用于非生產性目的的100萬歐元投資。如今，合作辦學的第一期拜耳班優秀學員已被集團所屬企業全部錄用。

    二

    正當劉崢嶸在拜耳事業“發達”、干得正歡之際，又一個機會呈現在他面前：以拜耳化學與部分聚合物業務為主體的新公司朗盛(LANXESS)成立了，總裁賀德滿博士向劉崢嶸拋出了“繡球”，而拜耳方面也竭力挽留。一個是年銷售額約60億歐元、在全球25個國家擁有約2萬名員工的化工業新巨頭，一個是德資跨國化工業的傳統巨子，何去何從，劉崢嶸對此頗費思量。最后，朗盛150人的國際性人力資源團隊和每年對人力資本10億歐元的投入吸引了劉崢嶸，他帶著太太和兩個孩子，再次背起行囊，遠赴德國。

    提到太太，劉崢嶸說了一段題外話。他們是在科隆大學食堂里偶然相遇相識的，后來才知道曾經同在上外求學，甚至住在同一幢宿舍樓。劉崢嶸常常感嘆，因為妻子的督促，才在拜耳繁忙的兼職中堅持完成了教育學碩士論文。回國后，妻子一直跟著他輾轉上海、北京兩地，照顧兩個孩子，給他全力支持。

    劉崢嶸認為自己最終決定加入朗盛，太太的影響頗大。他說：“其實在國內，我們的生活非常安穩，而且上海是我們的故鄉，一切似乎水到渠成。但是她一直覺得過于安逸的生活不利于家庭的凝聚力，而去德國，一切都得從頭開始。所以迎接挑戰成了這個小家共同的選擇。”

    三

    劉崢嶸顯得很低調，他說現在還不知道在朗盛能不能取得事業上的成功。但是，加入朗盛后，在不到一個月的時間里，他就成功建立了一個75人的核心HR團隊，其中20人為全球服務，53人為朗盛位于德國的總部服務。作為朗盛的全球人力資源總監，36歲的劉崢嶸必須同具有各種文化背景的人合作，挑戰接踵而至，人們正關注著這個黑黑瘦瘦的中國人。

    建立工作團隊，接下來的挑戰就是與德國勞工組織的談判。在德國，工會力量十分強大，任何一個企業，有關人事的政策，包括薪酬、福利、工作時間等，都必須得到工會的認同才能執行。好在劉崢嶸在上海任職時就與德國總工會主席薩莫爾見過面，雙方都留下了比較好的印象。兩人后來又分別在上海和柏林兩次會面，話題涉及就業、社會和福利等諸多德國熱門問題，聊得非常投機。

    “或許因為我恰恰來自中國，彼此更愿意傾聽各自的觀點，這反而給溝通帶來了便利。”劉崢嶸說。

    現在，對劉崢嶸來說，每天連續工作15個小時已不足為奇。“在這里每天工作24小時也沒問題，”劉崢嶸打趣道，“一般的日子，我上午到辦公室先處理亞洲的事務，和亞洲方面的同事聯絡；到了下午，就得轉入德國時間，出席各種會議；而傍晚，德國的同事們差不多下班了，美國那邊就醒了，我得趕緊轉向美國時間。”

    對于劉崢嶸來說，除了保持旺盛的精力，如何分配時間也成了一個新課題。他坦言：“現在絕對不可能事必躬親。如何把握全局性、戰略性的工作，同時積極有效地運轉人力資源部的各個團隊，還需要通過不斷的實踐來摸索。”

    四

    在劉崢嶸再赴德國任職之前，原拜耳的同事特地贈送他一本寫滿親筆留言的小書，其中很多同事都提到他的“人格魅力”。

    記者談起目前國內許多職業經理人希望在外企有所發展時，劉崢嶸以其“過來人”的經歷向“后來者”建議：

    首先，當今社會，職業經理人走出國門已非希罕，進入跨國公司高層更非癡人說夢。但要循序漸進地積累，切忌浮躁。

    其次，國際化的工作經歷至關重要。無論是留學國外還是海外工作，這是打破跨國公司“玻璃天花板”進入最高管理層的第一步。目前擔任世界500強大中華區總裁或跨國公司核心層的職業經理人，大多具有跨洲際、跨國界工作經歷。

    第三，必須長期堅持閱讀國際知名的經濟、商業期刊，積累并不斷更新知識。例如《經濟學家》、《哈佛商業評論》，以及所在國的一些權威性經濟、時政類雜志。

    (采訪此文，得到上海外服公司外事公關部幫助，特此感謝)

    中西方經理人的行為模式差異

    一、上級領導安排工作時，中國經理一般不會把有關工作的難點疑點事先向下屬交代；西方則相反。

    二、中國員工接受任務時，更多的反應是“好，我馬上去辦”，更多的表現是絕對服從，否則，認為上司會懷疑自己的能力；西方職業經理人接到任務時，則會表示“我能做什么，不能做什么？”

    三、碰到困難時，中國經理人更多的是絞盡腦汁想法自己解決；西方職員則更多地注重跟別人探討，借助別人力量，借助團隊力量來解決。

    四、中國經理人更愿意得到直接上司的賞識，西方經理人則更愿意得到周邊同事的贊賞。

    五、在上司對其完成某項工作表示不滿時，中國經理人的反應：①對不起，下次一定做好；②找理由推脫責任。西方經理人的反應：①講明自己應當承擔的責任，而不是推到下一級；②講明用什么方法補救，而不是說下次再做好；③說明哪個環節沒有處理好，找問題癥結。

    六、中國經理人更喜歡當著上級領導的面發言，上司不在時，不愿跟同僚談真正的想法，怕別人“拿”走自己的好方案；西方經理人的心態較開放，愿與同事討論自己的方案。

    故事點評

    點評人：校園在線(www.e-campusonline.com)首席執行官郗慧林

    “如果你愛他，就讓他到海外工作，因為那里是天堂；如果你恨他，也讓他到海外工作，因為那里是地獄。”這是一位在跨國企業海外機構工作的中國職業經理人的感言。

    在劉崢嶸的背后，更多的中國職業經理人已跨出國門，他們代表著國際化的中國職業經理人，在天堂與地獄之間，探索著跨國職業發展之道。他們是非常特殊的一個群體，他們主動融入不同國別的文化中，遍嘗著其中的酸甜苦辣，沉浮得失。他們有成功的歡歌，也有失敗的苦痛。他們中有人成功地玩轉跨國文化，有人卻不幸成為“不洋不中”的邊緣人。

    職業經理人跨出國門，面臨著一系列理念沖突：

    首先，企業經營目標不同。目前中國企業主要目標是搶占市場份額，實現贏利，別的目標則強調得少一些。歐美企業的經營目標，除市場份額和贏利，員工就業、就業率、薪酬福利等，是企業經營中非常重要的問題。在歐美，特別是歐盟，員工保護和工會勢力非常強大。

    其二，企業管理理念不同。歐美強調當地員工的感覺和福利待遇，比如在工作高峰期，員工照樣要休假，要有節奏地生活。所以，養兵千日未必能用兵一時。

    其三，企業管理制度和員工責任心不同。中國本土員工尊重制度，但更強調終極的責任心及經營結果，不拘泥于某時某地、某個環節的制度要求。在歐美，員工可以不顧經營結果，僵化地堅守一些不太適宜的制度。

    其四，管理風格不同。東方管理文化習慣于精確管理加模糊管理，西方管理則非常直接、明確、精細。比如薪酬方面，基本工資加績效工資，但浮動部分很難確定，如果你向西方員工講了一個數字，最后經營不佳而未達到，他仍會向你要，那就很被動。

    其五，非正式溝通機制不同。在中國，八小時以外，管理人員一起聚會喝酒聊天，通過這種非正式組織和方式，能解決很多在辦公室里解決不了的疑難問題。而在西方，八小時外是員工自己的空間，不希望你在周末時打擾他，中國人的這種非正式方法很難應用。

    劉崢嶸在職業生涯上取得成功，應該說，正確對待與妥善處理上述“差異”，是最重要的一個方面。